都说金三银四是跳槽和招聘季，其实对于很多人来说，同样也是升职季，这两天除了一些来问我面试问题的朋友之外，问得比较多的就是一些关于管理团队的问题了。
面试的问题我们放到明天，今天我们先来聊一下新任的管理者应该要注意哪些问题，下面总结了一些我个人的经验，给大家当做参考。共勉。
先做个小调研，有没有朋友本来是打算过完年就像辞职但是年后回来，突然老板就叫你过去，说要升你的职，让你做管理的？
先不说别的，千万不要觉得升了职就万事大吉了，真正上手管理之后，你会发现问题真的是太多了。
首先你要面对的就是如何转变自己的身份和原来的同事进行工作。无论是你还是你的团队，接受和适应你的身份的转变都需要一个磨合的过程。
我第一次升职就是在这种情况下实现的，这个过程对于新人来说，简直是太难熬了。
过往关系好的同事，你不好“立威”，关系不好的同事，你不好拉拢关系，资历比你深的同事，你更不敢严管，生怕一个不留神，就把人给气走了。
兜兜转转，你发现你能管的，也就是比你资历稍高一点的新人。
有没有感到非常憋屈？
当时我为了尽快适应新的身份，我干了三件事：一是第一时间明确了每个人的工作任务和考核指标，二是针对每个人的特点进行了承诺，三就是带领小团队完成了一个小目标。
下面我来解释一下具体的做法。
首先是明确每个人的工作任务和考核指标。都说新官上任三把火，这个团队待了两年的我，对于团队的问题是再清楚不过的了，工作任务的模糊、考核指标的不合理是目前比较大也是我马上就可以改变的事项。
第一把火，我烧的就是团队原本的弊端。
其次是承诺。在上任后的一个月之后，我用了三天的时间，和团队的成员面对面进行了单独的谈话，选择这个时间点是因为这个时候团队已经基本适应我角色，只差认同。
所以在了解了每个人的需求之后，我又花了一个小时的时间，将大家的态度和了解到的事项进行了归纳记录，并且在结尾进行了许诺。
这个举动最大的目的有两个：一个是让他们看到我的态度，二是了解他们的情况，方便以后有针对性地进行管理。
最后，带领团队完成了一个小业绩。这个目标不必太大，但是一定是能够完成的，而且一定不能从大家平常就一直在做的工作当中挑选。
这是一个小技巧，比如说当时我们在做渠道营销，平常的业绩目标就是300线索，定这个当目标肯定没有什么效果，所以我定的是新渠道相关的目标，好完成又展现我个人能力。
目的就是增加团队的凝聚力和团队对我的信任度。
这是我在这个阶段主要做的三件事，大家可以根据自己的实际情况进行借鉴的参考。